项目管理方面培训总结报告 第1篇
年 月我被调入广东东莞 限公司进行项目管理工作，本着“热情服务、秉公办事、一丝不苟”的原则，顺利地完成了本年度的项目管理工作，现将今年的项目管理工作汇报如下：
如何当做好项目管理，顺利圆满完成工作任务，这是我一直思索的一个问题，这里结合自己多年工作经验，和别人的一些看法,谈谈自己的一点点感受。
首先，我认为要想当好一名合格的项目管理必须充分理解项目管理的角色、职责、任务、作用等;
我个人理解项目管理这个角色应该是一个“协调管理大师”兼“技术人才”的角色，所以他应该拥有比较全面的素质。项目管理对整个开发工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以他实际上是一个总体协调和管理者，协调方面,又分对外协调和对内协调,对外他负责协调相关单位的关系,对内他综合协调设计单位、监理单位、施工单位和运行管理部门之间的关系，确保实现整个开发项目按期投入使用。同时作为一个项目管理,他要在管理方面有一定的独到之处，首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识(包括各类规范要求和项目专业知识等)，同时要了解相关行业的要求及一些基本做法,如设备安装方面,水电方面等,但作为项目管理，不可能各方面的知识技能都具备，但可以多了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，项目管理不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量,他的工作重心应该以协调为主,但又不可以放松施工管理,所以要充分利用和管理好监理,所以要多看多学多问,不断提高自己的各方面能力,这样在管理工程时，会大大提高威信,也会赢得大家的尊重。同时，我认为最重要的一点就是任何一个合格的项目管理都一定要有责任心，这也是做人做事的一个基本要求吧,我想一个有责任心的人一定会尽全力把工作做好!
从以上的阐述中可总结出项目管理必须拥有的一定的基本素质,同时要不断提高自己的专业技术素质，而且我个人认为基本素质的培养要略大于技术素质的培养，基本素质也就是一些做人做事的原则和方法，主要是做事要严谨，不可一直浮于表面,要静下心多想多学,要勤劳刻苦默默耕芸,项目管理必须时刻记挂手上的工作,同时务必要及时处理正在进行的工程，要有较强责任心和坚定的原则性，敢于展现自我,阐述自我理念并能够起到一定传播作用,影响身边的人，要有足够的沟通协调能力，遇事要头脑灵活,处事不惊,处理灵活,能够变通,灵活掌握，要有时刻学习钻研的理念与思路等;在此之外,项目管理必须具备过硬的工程技术专业素质，项目管理必须不断学习土建和其他专业知识，并且要时时更新，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断，解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成项目管理的职责与任务。作为一个合格的项目管理,要熟知土建规范且主要的规范要做到精读,同时要了解施工和设计各类规范;要有一定的现场经验,对于工程中的问题要有一种或多种的处理办法;同时应有一套科学的管理方法与措施;要有相当的全局把握的能力和思维。
其次，要清晰认识到工程各阶段的工作重点与工作职责和内容;
项目管理是一个综合的，全方面的管理。涉及到工程的质量、进度、投资、安全等等方面。管理的关键点是：1)充分利用好监理单位。2)协调工程各施工单位的关系。3)严格按照合同执行。4)对于关键的安全点要多控制多管理;
在工程的整个开展过程中还要处理好各方面的关系，这是做项目管理工作的重要前提。
第一，项目管理是受业主负责某项建设工程施工管理的人员。作为项目管理，应认真履行其职责，处处注意实事求是地维护业主的利益。
第二，项目管理要处理好与施工单位的关系。除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。项目管理除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决;对施工技术上的问题要当好参谋，不能袖手旁观;对于施工单位的合法利益应给予保护。
第三，项目管理要处理好与设计单位的关系。设计单位是工程的主要技术部门，项目管理必须尊重和依靠设计单位，若对设计的不足须提出修改与补充意见，使设计更实际更完善，但必须征得设计单位的同意，作出书面更改通知，施工单位方可执行施工。
最后，项目管理要处理好与质量监督部门的关系。质监站对工程进行质量等级核定，是对该工程质量等级和竣工验收的依据。项目管理在搞好现场管理工作的同时，还应协助、配合质监部门的工作，充分发挥质监部门权威的作用，遇与施工单位有争议不能解决时，应交质监部门裁决，并请质监部门参加必要的检查，对质监部门所提的技术问题、处理意见及措施，应配合向施工单位解释，并协助监督执行。对施工单位的一些实际困难也应实事求是地向质监部门说明，以取得该部门的谅解与支持。
项目管理应综瞻全局，对工程从施工方案可行性研究、施工准备、施工实施到工程竣工的每一个过程、每一个环节都应有相应的技术管理措施和方法。做好图纸会审、技术交底等工作，尽最大可能减少因图纸失误造成的损失;把好材料进场关。项目管理还应根据工程各分部、分项或各道工序的特点制定相应的检查及技术管理措施。如对隐蔽工程一定要跟踪管理;项目管理还要加强对施工队伍的管理，加强职业道德教育。落实责任制，做到每项工作有专人负责，定期召开质量管理现场会，及时解决施工中的有关问题。
项目管理在工程的不同阶段的工作重点和工作职责是不同的. 在准备阶段,首先要全面了解整个工程的计划目标,对拟建工程做好现场勘查工作，及时跟进,时刻掌握现场停开工情况,了解工程各阶段进展情况,如：设计图,施工委托,规划报建,施工报监,材料准备情况,施工力量等,时刻掌握建设项目是否具备施工条件,是否已派发施工任务单,同时要及时检查监理对工程的准备情况;最后要及时组织监理单位和施工单位审核图纸，解决图纸自身存在的问题。对于设计仓促出的图纸，由于各方面原因往往会存在一些错误，这就要求我们项目管理组织好监理、施工单位，提前多看图、多审图，提前发现图纸的错漏，并及时解决，保证图纸的准确性和合理性，从龙头上堵住错漏，挽回工期和经济损失，延伸一下，在每一阶段施工前，都要研究图纸，做好准备,同时要了解熟悉各类合同。
在建设阶段,工作重点主要对质量进度投资安全的控制; 质量控制方面,我认为主要还是要以监理单位为主,项目管理只是通过对施工单位施工质量定期和不定期的抽查来考核监
理,重点是要检查监理对现场的管理情况,对于抽查方面主要是检查施工单位对个环节是否按规范要求进行,当然这种现场质量的抽查一定要彻底,尽量要做到纵向要到底,横向要到面的效果,同时要向监理传递”质量检查要控制在第一道工序”的思路,要求监理及时将检查结果反馈,对于反馈方式主要采用文字表格和图象记录的形式,对关键部分关键工序和主要设备要加强检查,加大力度加大对现场工具准备和使用情况的调查等。
进度控制方面,我个人认为应该主要是以项目管理为主,这其中也是一个方法和思路的问题。进度控制主要以拓展委托单和施工任务单的时间要求为主,在施工过程中要严格按照施工任务单的要求完成,要督促施工单位制定合理的工期安排,要求监理单位监督施工单位是否能够按照工期安排进行,并及时将结果反馈,督促监理单位检查施工单位的施工组织设计是否按期完成，并检查对其完成情况,项目管理必须能够根据现场施工条件的限制,对施工进度进行动态调整,但由于施工单位的情况而延误的,要一票否定,并惩罚到底。在进度控制方面我个人认为每个人的方法不一样,我是采用表格记录及现场检查的方法,对于监理反馈的信息要及时进行落实。当然适合自己的方法才是最好的方法。
投资控制及工程量控制方面,项目管理的工作重点是建议与决策,主要任务仍为抽查,在投资方面项目管理有权利和义务提出合理的建设建议和采用合理经济的建筑材料，便于降低投资成本,对于一些更为合理的施工工艺,项目管理应该具备一定的判断能力和决策权, 对于签证要以合同为基础,并能够做到严格灵活处理,工程量管理方面,必须做好分项目按日月年的统计,主要还是抓好监理和施工单位日统计工作,并以记录为基础加强现场核实,核对抽查,对超出范围要做好汇报记录工作。
跟进建设工程管理方面,应至少做到每天对在建和待建的工程进行不定时巡查,同时要督促监理和施工单位对现场及时跟进,加强与业主的联络与沟通,并能够使信息互通随时掌握动态!
安全方面,主要是不断提高大家的安全意识,往往安全事故总发生在意识淡薄的情况下,所以要不断提醒,在每一项工作开展时,要求监理单位监督或组织施工安全交底,首先在思想上让大家有个认识,其次,在工程的开展中要定期不定期进行安全检查,对于不符和安全要求的做法要严肃处理,决不手软,只有这样才能杜绝安全事故的发生.
在验收阶段,要检查狠抓监理的验收情况,同时要督促监理仔细对资料进行审核核查,并做到抽查、核查、普查等工作,对于合格的资料要做好验收资料的移交工作,并负责组织安排验收提交报告等工作,负责资料真实准确合理性审核,对资料上交及时性和对各环节审核的进行跟进,加强对违规的现象进行监管把关,并使各环节要有清晰的意识,对于验收的遗留问题要进行督促和跟进处理,并在组织接受工作前进行复查,做好相应的移交记录签证单验收报表等书面记录表格,对结算及签证等进行严格控制!
对于监理的管理,项目管理一直是一个难点和盲点,就我个人认为还是要从源头抓起,即监理合同和监理制度,怎样通过这两项派生出一些更为完善制度和考核还需再议,但解决现在监理存在的问题应该也只有从这里入手,同时要督促监理做好内部考核,并将每次考核结果进行反馈,对于不合格监理做到及时处理,其次要认清项目管理和监理的分工问题,即那些工作需要监理完成,那些工作需要项目管理直接管理,那些决策由监理来做,那些决策由项目管理完成,同时要清楚项目管理需要督促和检查监理完成的工作有那些等等,只有对这些有一个清晰的认识才可以更好的管理好监理单位。
项目管理的工作是一个系统工程,他所涉及到的部门多行业多项目多繁琐的事情也多,所以要想做一个合格的项目管理应该不是一件容易的事,但我相信只要踏踏实实的做好每一项工作每一个步每一个道工序,我想离一名合格的项目管理就不远了。
总之，在这项目管理工作中，我希望通过不断学习和实践，做好个人工作计划，不断增加自己的经验和见识，不断加强个人修养，自觉加强学习，努力提高工作水平，适应新形势本职工作的需要，扬长避短，发奋工作，克难攻坚，力求把工作做得更好，为公司多做贡献。
项目管理方面培训总结报告 第2篇
时间飞逝，转眼间我们就迎来了崭新的20xx年。也就是说，我们的软件项目管理已经到了学期的最后，我们seed小组的软件项目也已完工，这一个学期真的是获益匪浅!
XX老师曾经说我既可以走技术路线也可以走管理路线，一切都看我自己。真的很是佩服老师的看人眼光，很犀利。我知道，现在的我不是没有能力去做好，只是自己没有去做，一直在殿外徘徊，不肯付出努力向前迈进。
在技术上，我总是给自己找借口，总是偷懒，但我现在明确了一点，没有技术，就没有管理!脱离技术的管理是不可能的，也是不现实的。在这个行业里，技术是一切的基本，想作工程师也好，想作管理者也好，技术都是起步的根基。在这个小项目里，虽然我们两个星期就开发完成了这个软件，并交付使用，但是问题还是很多的。在这么一个小项目里，由于需求、设计、代码、文档产生的问题，每一个看似容易，却都需要实实在在的经验在里面，都需要对业务的熟悉，有语言功底作根基。
在这个项目里，我负责软件配置管理工作，在文档的整理过程中，我仔细看了他们的需求分析，概要设计，数据库设计，模块设计等文档，也参与了风险分析文档的编写，承担了用户手册和项目成本估算的编写。在这个过程中，我明确了技术的实在意义，明确了技术对我的指导作用，同时也明确了自己的学习道路应该怎么走下去!
整个项目进行的过程中，我一直在努力从中学习，我旁听开发组的会议，为组长提供管理意见，为会议、文档制定标准，整个过程我收获了很多。
1、 软件项目小组中的人员安排要职责明确，并有配套的管理记录，整理每个人的工作进度，随时更新，以方便开发人员、测试人员之间的沟通。
2、 会议、文档、代码都要有相应的“纪律”，否则整个小组的开发效率会大打折扣。
3、 对业务的熟悉有助于明确需求，只有明确的需求才能让项目更加顺利的进行。
4、 细致的计划可以让项目进行避免很多弯路，可以在任务的初期就发现存在的问题，并及时予以解决。
5、 项目文档、代码定期予以备份，当项目遇到未预料到的问题时可以及时恢复，尽可能减少损失。
当然，还有很多，包括软件测试上的收获，写文档的收获，这里就不一一列举了。这是我大学里最认真的一门课，当然，收获也是最多的。
以上就是我们的工作总结。在工作的这些日子里，我们学到了很多的东西。最后，谢谢礼平老师给我带来的这一切一切，也感谢同组同学给我的帮助，结果已然不重要了，我所收获的这许多东西，远比成绩要有意义的多。
项目管理方面培训总结报告 第3篇
20____年的工作结束了，在过去的一年里，刻苦钻研业务知识，努力提高管理水平和业务工作水平。遵纪守法，努力工作，认真完成领导交办的各项工作任务，在同志们的关心、支持和帮助下，思想、学习和工作等方面取得了新的进步。现将个人工作总结如下：
一、工作情况
1、协助马总及做好日常管理工作，同时做好自己职务范围内的管理工作。如日常工程负责人的指派、任命，报告的检查与审核，第二天现场工作的安排，打印机的维修与保养，办公用品的购买、制备等。
2、担任工程负责人时，认真做好勘察大纲的编写，并做好现场施工人员的组织调配，做好土样、岩样及水样的送检。如辽宁徐大堡核电厂可研阶段取排水工程、北京市____区科利源电厂外部配套再生水管线工程—西二旗北路再生水管线工程、中放管道退役治理污染点调查取样等工程。在进行报告检查、审核时，认真核对报告数据，对部分计算数据进行验证性计算，保证报告的准确性和真实性。
二、努力工作，按时完成工作任务
一年来，我始终坚持严格要求自己，在具体工作中，我努力做好服务工作，当好参谋助手：
一是认真收集各项信息资料，全面、准确地了解和掌握各方面工作的开展情况，分析工作存在的主要问题，总结工作经验，及时向领导汇报，让领导尽量能全面、准确地了解和掌握最近工作的实际情况，为解决问题作出科学的、正确的决策。
二是领导交办的每一项工作，分清轻重缓急，科学安排时间，按时、按质、按量完成任务。在领导的关心及同事的支持、帮助下，各项工作均取得了一定成绩，得到领导和同事肯定。
三、工作中存在的不足和遗憾
在过去的20____年中我认真要求自己，取得了一定的进步，也得到了领导的信任和支持，同时也发现了自己在管理水平及专业知识上的欠缺。在管理上存在许多管理知识的盲区，看问题不够全面，处理事情会有所偏颇;缺乏语言沟通能力。在专业知识方面对水文地质、边坡的计算等有较大的欠缺。我想在以后的工作中多与同事进行交流，多从领20____工程管理个人工作总结导及前辈身上吸取管理方面的知识及经验、多看关于管理方面的书籍，提高自身的管理水平。在专业知识方面多看多学多动脑，不断的充实自己，改进缺点与不足，全面做好自己的工作，更好的为公司及同事服务。
项目管理方面培训总结报告 第4篇
[关键词] 目标管理 培训项目 实施
目标管理是美国著名管理学家德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。这种管理方法提出后，逐步发展成为许多国家组织普遍采用的一种系统地制定目标并据此进行管理的有效方法。中国于20世纪70年代引进，并在企业中运用，取得了明显的管理效果。目前，目标管理已成为中国许多企业、政府机关、事业单位实际采用的管理方法之一，不少青少年宫也采用了目标管理方法，但应用不普遍、不深入、甚至流于形式，本文试图从青少年宫的基本业务单元――培训项目入手，来探讨目标管理方法的具体实施。
一、目标管理的涵义及主要思想
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法，它首先由一个组织上层管理人员与下级管理人员、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标，明确规定每个人的责任范围；然后又用这些目标来进行管理、评价和决定每个部门和成员的奖惩。在指导思想上，以Y理论为基础，Y理论认为，在目标明确的情况下，人们能够对自己负责；在具体方法上，则是科学管理理论的进一步发展。它强调通过目标来进行管理，其基本思想可概括为三个方面。
1.以目标为中心原则：目标管理强调明确目标是有效管理的首要前提。明确的目标使整个组织有了协同行动的准则，可使每个成员的思想、意志、行动统一在一起，以最经济有效的方式实现目标。在目标管理中，注重目标的制定，各分目标必须以总目标为依据，分目标是总目标的有机组成部分，计划制定和执行以目标为导向，任务完成后又按目标的完成情况来进行考核。
2.发挥人的自主性：目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，它非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重员工的个人意志和愿望，充分发挥员工的自主性，进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价，改变了由上而下摊派工作任务的传统做法，调动了员工的主动性、积极性和创造性。
3.系统管理原则：目标管理强调目标的分解，要求总目标和分目标之间以及分目标与分目标之间要相互支持、相互保证，形成相互支援的目标网络体系，从而保证了目标的整体性和一致性。
二、培训项目实施目标管理的作用
随着培训内容的丰富和学员规模的扩大，青少年宫素质培训从大一统管理模式逐步走向分项目管理，培训项目设计大多是按照教学内容不同分为若干专业项目，如舞蹈项目、声乐项目、器乐项目、书法项目等等，也有按照培训对象的不同划分，如婴儿早教项目、幼儿项目、小学项目、中学项目等，或两者相互结合设计培训项目。培训项目作为青少年宫的基本业务单元直接面对广大青少年和广大家长，项目管理好坏直接影响培训教学质量和服务质量，影响青少年宫的声誉。目标管理可以有效提高青少年宫培训工作质量和水平，主要体现在三个方面。
1.规范了培训项目管理工作。青少年宫培训项目大多聘任专业教师担任负责人，其特点是，教学经验比较丰富，然而经营管理知识缺乏，尤其缺乏现代经营管理技术。担任项目负责人后，其工作角色发生了转变，从专业教师变为管理者，从单干变成管理项目团队，很多项目负责人都较难适应。通过目标管理，可使各项工作都有明确的目标和方向，知道什么工作有利于实现目标，什么工作对实现目标无用，可有效避免形式主义和做无用功，同时为了实现目标，必须制定工作实施计划，从而避免工作的盲目性、随意性，可使项目负责人迅速进入项目管理轨道摆脱被动的局面。
2.有助于实现有效控制。在项目管理过程中，往往会发生各项制度措施停留于形式，工作无法深入，究其原因，关键在于没有跟进控制工作。控制与其他管理职能之间存在着密切的关系，离开一定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行，离开了适当的控制，计划、组织、领导都可能流于形式，得不到实效。目标管理中所设目标在数量或质量方面都具体量化，具备可考核性，它解决了控制工作的两个难点：控制标准和控制手段，既有利于项目负责人自我控制，也有利于管理者工作控制，从而使控制工作层层落到实处。
3.有力地调动员工积极性。目标管理的最大优点在于它能使员工用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发员工发挥最大的能力把事情做好，使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。在培训项目目标管理实施过程中，可以有效发挥项目负责人的工作积极性和创造性，形成百花齐放的工作局面。
总之，培训项目实施目标管理可以调动项目负责人积极性，提高培训项目工作效率和工作效益，更好促进青少年的健康成长与成才。
三、培训项目目标管理的具体实施
目标管理的程序具体分为：目标的确定、目标的实施和目标的考核总结。
1.目标的确定。在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。在实践过程中，一般将培训项目目标分为培训项目规模效益目标、培训项目业务发展目标、培训项目教育质量成果目标三大类。
(1)培训项目规模目标：主要考核指标为项目培训人次、项目培训收入、项目活动参与人次和培训项目净收入。
(2)培训项目业务发展目标：主要考核指标为专业教师团体建设、培训项目教学体系建设和新业务拓展。
(3)培训项目教育质量成果目标：主要考核指标为老生巩固率、项目活动见报率、学员获奖率和家长满意度。
为便于考核，所有指标应尽可能量化。具体指标数值要根据项目不同和往年基数确定，要体现青少年宫年度培训工作的具体要求，并与当地青少年的实际需求相衔接。由于各地青少年宫具体情况不一，在制定目标时，可以思考目标是否概括了培训项目的主要特点？目标能否考核？目标是否明确，包括数量(多少)?质量(多好，或具体的规格要求)?时间(何时)?费用(耗用多少)?目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行？只有管理者不断思考并通过和员工的多次磋商才能使目标设定符合青少年宫的长远利益，才能使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。
2.目标的实施。有了明确、具体的目标，没有明确详细的计划去实施、执行，目标也难以实现。在目标实施中首先将工作目标按时间、空间分解形成年度、季度、月度工作计划，明确工作任务，即在一定的时间段内为了达成工作目标所应完成的工作项目。其次，将工作项目分为两类，一类为重复频率高的经常性工作，要编制标准作业程序，按照标准作业程序执行，也就是将具体事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范经常性工作；另一类为重复频率低的非经常性工作，要掌握使用PDCA循环方法，即不断地计划、执行、检查、修正，从一个循环进入下一个循环，循环往复，不断实现自己的计划与目标，不断总结经验与教训，不断累积自己的成功与优势，不断超越旧我。另外，虽然目标管理在实施阶段强调自主、自我管理，但不意味着上级管理人员就可以放手不管，相反，管理人员要经常对工作情况进行检查，对项目负责人要加强工作指导和帮助。
3.目标的考核总结。在学期结束或学年结束后，要根据考核表对培训项目目标完成情况进行考核，决定奖惩。考核表是目标考核指标的书面载体，除了指标体系外，还要根据不同指标的重要性分别赋予权数，最后计算出考核结果。在考核评价过程中，项目负责人要正确认识和对待考核，既能以成果为评价工作好坏与优劣的唯一标准，同时也能将考核过程作为获得指导、改进工作、面向未来的过程。其次，考核的标准、过程、结果应当公开，尤其是要重视宫主任和项目负责人的考核结果反馈谈话。第三，在考核评价过程结束后，要按事先商定的协议予以奖惩，尤其不能因为由于项目负责人完成目标大大超过预期要结予较大的奖励或惩罚时，不按协议兑现奖惩。
四、实践思考
目标管理看起来简单，但要把它真正付诸实施，实施得比较规范，并达到管理目的，却非易事，尤其是青少年宫系统目标管理应用相互借鉴经验比较缺乏，我们边学习、边实践，在推行过程中，我们认为以下几点尤为重要。
1.对目标管理的认识。目标管理对培训项目负责人的要求相对较高，首先，必须知道什么是目标管理，为什么要实行目标管理，怎样进行目标管理；其次，必须知道广大青少年的真实需求和本青少年宫的目标是什么，以及自己的活动怎样适应这些需求；还必须设置科学合理的目标。同时，目标管理对青少年宫领导和广大员工也有一定的认识要求，大家要形成共识。现实工作中，许多单位由于缺乏对目标管理基本思想的正确认识和目标管理基本技能的正确把握，往往会使目标管理走样，流于形式，最终蜕变成为一种管理上的时髦。
2.防止目标的偏差和管理的偏差。青少年宫的教育价值、愿景和管理目标要体现一致性，然而，现实工作中，两者往往发生偏离，如强调短期目标的实现而对长期目标不关心或无法关心；目标管理需要可度量的指标，可度量的指标不一定完全体现目标，何况还有许多工作无法定量；目标一旦确定就不能轻易改变，使得青少年宫无法通过权变来适应变化多端的外部环境等。在目标实施过程中也容易发生偏离，如管理过紧，任务和方法都标准化严重限制员工工作积极性和创造性；管理过松，过于强调领导对员工的信任，放手让员工自主去工作，最终难于保证任务的完成；甚至出现员工唯考核指标至上，工作失去本身意义。
3.坚持。坚持就是胜利，在目标管理的推行过程中，一要时间上的坚持，要克服困难一贯实施，不能三天打鱼二天晒网，在坚持过程中不断总结、不断改善，才能提升管理水平，才能取得管理效果；二要工作内容坚持，要不折不扣坚持目标管理原则，不变通妥协、不走过场，才能使目标成为每一个项目负责人的行动指南，才能取得目标管理应有的效果。
参考文献：
[1]哈罗德•孔茨、海因茨•韦理克。管理学[M].北京：经济科学出版社，1998.
[2]彼得•德鲁克。管理思想全书[M].北京：九洲出版社，2001.
[3]周三多等。管理学：原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，2003.
项目管理方面培训总结报告 第5篇
【关键词】项目责任制；石油企业；干部培训
目前石油企业通行的培训模式主要是职能管理式培训模式，即办公室负责培训计划的制定和课程安排，教务科负责教师的安排，总务科负责学员的餐饮住宿等等。这种培训模式在干部培训过程中应用普遍，但也存在着协调难等诸多问题，吉林油田职教中心在干部培训过程中采用了培训项目责任制，有效整合了学校的资源，弥补了常规培训的缺点，极大地提高了培训效果。
一、培训项目责任制内涵
培训项目责任制是以管理学中项目管理理论为基础创立的培训模式。在培训过程中我们借鉴项目管理的诸多优势，按照项目管理的流程，逐步形成有特色的临时性、目标性和整体性的培训项目责任制。在培训实施过程中，以项目长为培训项目主要负责人，依据目标，制定计划，整合资源，按照项目的实施流程逐步有序的开展。
二、培训项目责任制的实施过程
在培训过程中，按照项目的进程分别为立项期、项目初期、项目中期、项目末期和结项期五个阶段。
1.立项期。在培训项目开始前10天，确定好培训班次的项目长，由项目长负责培训前调研工作，安排好课程表和教师授课计划，做好学员住宿后勤等等工作，将课本及培训计划表发放到各位学员手中，并且与学员做好沟通，使各位学员了解培训的目的和内容，并充分与实际相结合，从而找到管理过程中的瓶颈问题，带着问题来上课，在时间允许的情况下，鼓励学员上交读书笔记或自学心得，从而能够更好地提高培训的质量和效果。
2.项目初期。在本阶段，项目长除了做好教室布置、学员签到等日常工作外，更应该做好课程调研工作，收集学员的学习笔记和心得，与各位学员进行交流，汇总学员所提出的问题，将问题根据课程进行分类，提前将问题发送给授课教师，并在上课互动时间中予以研讨，对比较共性的问题可以作为专题研讨的题目，从而为培训的顺利开展做好基础工作。
3.项目中期。该环节主要为教师授课阶段，项目长实行跟班管理，严格按照学员管理规定，确保良好的教学秩序；项目长要发挥好桥梁纽带作用，注重教师与学员的双向沟通，保证学员掌握好培训课程的知识，并能够将自己在生产实践中存在的问题能够在课堂上找到答案，达到培训的目的。
4.项目末期。项目长在经过理论教学阶段后，对学员进行组织分配，可以采用小组讨论等方式，针对现实中的热点、难点问题，依据题目的性质分别采取辩论式、案例分析式等形式进行讨论，鼓励学员开拓思路，激发学员的参与热情，强化学员理论联系实际的能力和解析问题的能力，达到互动教学的效果。
5．结项期。项目长在本阶段，安排约1学时的时间，与学员进行培训总结互动，组织学员就此次培训的优势及不足进行评价；并组织学员答一份综合试卷，试卷题目要求综合性强、知识覆盖面广，通过阅卷可以使培训组织者了解学员知识点的掌握情况，检验学员的培训效果，以便调整以后的授课计划。
三、培训项目责任制在吉林油田职教中心的应用效果
培训项目责任制在吉林油田职教中心的实践中，分别在处级干部培训班，党支部书记培训班应用中获得了较高的评价，体现了其在培训过程中的巨大价值和作用。
1.实现培训资源的整合，能够更加顺利地开展培训工作。由于实行了培训项目责任制，打破了各个部门的界限，在各个培训班次中，各部门人员均能参与到培训的过程中来，并由项目长临时负责，在培训过程中，项目长能够直接指挥培训项目部人员，从而保证学校的各项管理和培训项目的组织管理有效的结合起来，把培训项目各部人员整合成一个小团体，为培训工作顺利的进行提供了资源支持。
2.培训目标更加明确，教学效果显著。培训项目责任制，本身就是围绕一个培训项目而临时成立的，以项目长负责制为主的管理模式，项目长参与到了整个项目的各个阶段，从培训项目计划的制定，培训过程中学员教学管理、生活管理，到培训结束期的效果评价、考核阶段。项目长通过将培训过程层层分解，把责任落实到了教师、教辅人员身上，并对教师、教辅人员的活动进行监督，考核，保证了培训的效果。
项目管理方面培训总结报告 第6篇
关键词：电网 培训项目 五位一体 管理模式 自我融合
中图分类号： 文献标识码：A
从国家电网公司在2014年提出“职责、流程、制度、标准、考核”五位一体协同的宏观战略部署，到2016年提出“‘十三五’全面落实‘五位一体’机制”应用的目标定位，到国网湖北省公司提出推进“五位一体”自融合以及与信息系统、生产实践和绩效考核融合的微观实施探索，“五位一体”协同机制必将成为国网湖北省公司管理培训中心（以下简称中心）强化培训项目管理的方向。中心自成立以来，逐步承担起国网省公司管理人员的各项培训工作，培训项目、人次、培训实施天数不断攀升，培训业绩不断突破，并在培训项目管理中培育了许多亮点，形成了以工作流程及工具包为基础的项目管理模式。培训项目体现中心的服务能力和服务水准，强调过程的标准化管理。但是，流程的精细化程度相对比较欠缺，标准流程体系尚未成形。因此，站在新的、更高的起点上，迫切需要促进“五位一体”管理理念与培训管理实践深度融合。
1.培训项目“五位一体” 管理模式的内涵
国内培训中心对构建培训项目管理体系存在不同的理解。其中，杭州市干部培训中心的培训项目管理体系包括培训需求确定、培训计划与设计、培训组织与实施、管理控制、培训评估。[1]马钢教育培训中心的培训项目管理体系包括培训项目的组织管理、流程管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、评价与激励等。[2]中国南方电网有限责任公司党校的培训项目管理体系就是管理流程的体系化。[3]国网新疆电力公司培训中心的培训开发项目管理体系包括：开发指导和管理机构、开发管理制度、队伍建设、项目开发流程、监督机制及过程管控、开发方式。[4]归纳起来，上述培训项目管理体系的提法强调：在培训体系中导入项目管理的理念和方法，将项目管理体系与培训管理体系进行融合，具体包括：培训项目需求分析、培训计划制定、培训实施、培训项目效果评价、培训成果转化。[5][6]因此，综合而言，培训项目管理体系的核心理念在于：在培训管理体系中导入项目管理的理念，将项目管理体系与培训管理体系进行融合。
目前，培训领域存在“五位一体”的类似提法。其中山西电力公司管理培训中心的“五位一体”培训学习体系包括胜任力标准体系、课程开发体系、培训管理体系、领导力开发体系、教育培训体系。[7]江西省电力公司培训中心的“四位一体”的培训组织模式，即培训管理部、培训业务部门、培训服务中心、相关科室的“四位一体”。[8]浙江省电力公司培训中心提出的“五位一体”培训管理模式，是强调作风建设、考核、诊断、督查、创新奖励的一体化。[9]福建省电力公司管培中心的“调查（评价）、分析、反馈、整改、提升”五位一体培训服务评价体系。[10]广东红海湾发电有限公司的培训规划、培训运营、培训资源、制度保障“四位一体”培训管理体系。[11]上述培训领域的“五位一体”或“四位一体”的提法仅仅从培训管理体系来诠释，与国家电网公司的“五位一体”的管理理念并非一脉相承。
鉴于国家电网公司的“五位一体”是指以流程为基础，职责、制度、标准、考核等与流程相关管理要素的一体化整合，本文结合中心的实际情况，借鉴“五位一体”的理念，将培训项目 “五位一体” 管理模式定义为：以培训项目为对象，融合项目管理体系和培训管理体系的理念，围绕项目决策、组织、实施、监控和评估，以培训项目管理过程为基础，将流程、工作说明、工作职责、制度标准（工作依据）、工具等要素进行一体化整合，旨在明确做什么（流程、工作说明）、由谁做（职责）、如何做和达到什么效果（工作依据、工具包），提高培训服务质量。
2.管培中心培训项目管理的现状
国家电网各省公司的培训中心由于历史沿革和资源情况存在差异，从而没有统一的管理模式。长期以来，国网湖北省电力公司管理培训中心按照“内涵提升、质量优先”的原则，依循“队伍精干、管理精益、服务精细、品牌优（三精一优）”的工作思路，大力推进流程梳理和再造，强化培训过程管控，已经形成自己的特色。培训项目涉及培训管理部、管理培训部（培训实施一部）、质量评价部（培训实施二部）、后勤保障部、资产财务部5个部门。从目前架构来说，培训管理部既是业务部门，也是职能部门。其中，作为职能部门，培训管理部的职责包括：培训统计、培训规划（目前，中心基本上没有开展培训规划，主要是完成上级部门下达的任务），项目储备、科研项目的管理（策划、督促、申报等）；作为业务部门，培训管理部的职责则包括培训项目策划、u估。项目的培训策划、评估由培训管理部负责，培训实施由管理培训部（培训实施一部）和质量评价部（培训实施二部）负责，其中管理培训部（培训实施一部）主要实施省公司人力资源部下达的培训项目，质量评价部（培训实施二部）实施非人力资源部下达的培训项目。培训管理部、质量评价部（培训实施二部）和管理培训部（培训实施一部）三个部门的人员相对比较多，能够进行专业化分工，从而能够实施规范化的流程和标准化的文本来达成培训环节之间的协调，以此提高培训项目实施的工作效率（即采用标准化协调方式）。
在培训项目管理中，流程是所有培训业务运转的“脉络”和连接其他管理体系的主线。目前培训项目的流程见表1，中心共制订了23项流程，涉及一级流程1项、二级流程5项和三级流程17项。所涉及的制度规定是：《国家电网公司教育培训项目管理办法》和《国家电网公司教育培训管理规定》《国家电网公司培训班管理办法》《国家电网公司内部控制管理办法（试行）》《国家电网公司保密工作管理办法》《国家电网公司财务管理通则》，输入输出文本工具有35个。
总体而言，参考CMMI的流程能力分级标准，中心对培训项目管理的流程能力已经基本进入流程成熟度模型中的规范级能力水平，也就是说，流程已经规范化，拥有严格的管理措施，保障资源能够得到保障，权限结构清晰，员工可以参考流程执行任务。具体到中心的培训项目管理流程来说，中心培训项目的一级、二级、三级流程都已经被形成规范化的文本，并且编制规范的流程指引，尤其是中心的培训项目正在按照流程进行操作。但是，有些环节流程不够细化（例如培训项目需求调查与分析、培训策划），没有体现现实操作流程；流程存在一些细节性的问题，例如有些环节流程比较细（例如培训实施），但是实际并没有按流程来操作。中心在培训项目管理实际中积累了一系列好的文本模板，但是有些模板需要进一步改进和细化（如培训需求调查、培训需求分析报告、培训效果评估报告），有些需要增加文本（如开/结班主持词、培训调研访谈提纲）。并且，项目管理流程优化工作是一个不断完善的过程，在新的流程实行一段时间之后，可能又出现一些新的情况、新问题，需要进一步完善。因此，培训项目“五位一体”管理模式的构建重在总结中心的成功经验和好的做法，细化流程和工作节点，改进和补充工具文本，并将这些要素体系化，实现流程从隐性到显性，从无形到有形。
3.培训项目“五位一体” 管理模式的构建
鉴于培训项目实施工作繁杂且细致，通常容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点，本研究按照“整体构思，模块化研究”的思路，采用 “工作分解结构法”，对中心现行的培训项目实施流程、制度标准、表单文本进行全面梳理。首先构建流程全貌（即培训项目的一级流程环节），然后按照“工作分解结构法”层层分解到二级流程和三级流程（如图2所示），形成流程工作说明，将制度标准嵌入流程之中，优化和完善表单文本等工具包，并将制度标准、表单文本与管理流程环节进行匹配，导出关键节点的流程职责清单。基于工作流程、流程工作说明、制度标准、工具包、职责清单等管理要素，最终形成“以流程为主线，以流程工作说明和职责清单为两翼，以工作依据（制度、标准）为准则，以文本表格工具为监控手段”的培训项目“五位一体”管理模式。
培训项目流程体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础，系统梳理并设计培训项目实施的一级流程，并将细分的二级或三级流程逐层套进。其中，在一级流程中由培训项目需求调查与分析、培训项目策划、培训项目招标与外委合同管理、培训项目实施、培训项目评估、培训项目收尾6个前后衔接的环节组成完整过程，推动培训项目的实施。根据访谈内容，将中心已有具体操作的经验和做法融入二级流程，对二级流程中的关键节点细化形成三级流程，并对三级流程图各个节点中的工作任务进行解释说明，形成工作任务清单。
在培训项目管理流程的梳理过程中，逐步确定培训项目管理所涉及岗位的工作职责。该方法具体内容如表1所示（以培训项目需求调查与分析环节的流程职责为例加以说明），横行表示具体职位，纵向表示流程中各个职位所涉及的具体职责，对每个流程进行分解，按流程时间或空间上发生的先后次序和所涉及的各职位依次填入表格中。然后，按照导出各职位的流程职责，并通过职责之间的内在逻辑关系形成一个统一的整体。
4.中心培训项目“五位一体”管理模式的“六化”特色
遵循国家电网公司“五位一体”的核心理念，结合培训管理的内在规律，国网湖北省公司管培中心提出的基于“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五位一体培训项目管理模式具有以下特色：
管理流程化，流程清单化。培训项目“五位一体”管理模式强调培训项目是管理的对象，一切以培训项目为中心，梳理管理流程，形成流程图，并对关键节点按“工作分解结构法”的思路细化主要任务，形成主要任务清单，方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控。
工作制度化，表单规范化。培训项目“五位一体”管理模式以中心的培训项目为对象，梳理国家电网公司出台的相关管理制度、规定及办法，并按照一级流程环节列出本环节所涉及的具体规定，实现工作制度化。并且，采用“里程碑”方法规定各阶段的工作目标，优化、编制在流程的节点所用到的重要工作表单（以输出的表单作为里程碑），统一规范工具格式。
职责边界化，工作指南化。培训项目“五位一体”管理模式将培训项目管理中流程各环节的职责整理提炼，动态导出以项目为导向的职位流程职责，实现中心的培训项目参与相关人员的职责与责任明确化，划清各参与人员的项目与非项目的职责边界。并且，最终以工作职责、工作依据、流程图、流程节点任务清单和输入输出工具包为基本元素，形成专业化、规范化、系统化的《培训项目管理工作指南》。
通过以上“六化”，中心培训项目的“流程、工作说明、工作依据、培训职责、工具包”五大管理元素实现了有效的自我融合，必将为中心的管理升级提供支撑。
参考文献：
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项目管理方面培训总结报告 第7篇
20xx年，于我来说，也是一个具有意义、有价值、有收获的一年。在这一年里，我们完成了南京禄口国际机场基础工程项目施工任务，对一个路桥技术人员初次从事机场建设的我来说，这是一个突破。自20xx年9月进入南京机场项目以来，在项目领导的指导的引导以及同事的帮助下，我在短时间内认识了南京机场项目部，并且很好地融入了项目团队，与之同时也完成了各项本职工作。在此，感谢项目领导给予了我这一次工作和学习的机会，感谢各同事在工作和生活中对我的帮助和支持，我将继续努力工作，积极进取，做得更好。
进入项目以来，我完成的主要工作有：审核施工图纸并计算工程量;协助项目总工程师编制施工方案、技术交底及作业指导书，并进行图纸和技术、方案的交底工作;协助项目总工程师与监理、设计、业主的沟通联系;做好项目施工资料的管理、编制工作，并负责竣工资料组卷、验收;协助配合其他部门开展工作。具体如下：
记得刚开工时，领导安排我审核施工图纸，起初，我并没有多在意，自认为出身于土木行业，看图没有什么问题，但是当我拿到第一份建筑施工图时，才发现，建筑图并非我想象中那么简单，面对复杂的施工图纸，我无从下手，不知道部分钢筋的锚固长度和布置形式，不明白预应力锚索设计张拉力与锁定值的关系。尤其是没有工程量明细表的参照和不熟悉建筑工程施工规范与验收标准，我更加意识到，任务的艰巨性。不过面对困难，我并没有退缩，通过咨询专业人士、寻求同事帮助，网上查找大量与房屋建筑有关的规范、规程和国家建筑标准设计图集系列资料。在慢慢的摸索中，终于有了一些头绪，审核出来图纸中存在的错误、遗漏、前后矛盾和设计不明确的问题，得到设计答复后，计算出本项目工程材料需求用量，圆满的完成领导所交付的工作。通过进行这项工作，我不仅学会了看建筑施工图和计算工程量，还对房屋建筑工程施工和技术有了深刻的认识，这为以后的工作打下坚实基础。
随着审图工作的初步完成，我逐渐把工作重心转移到跟进工程技术管理与服务的事项上来，协助项目总工程师编制施工方案、技术交底及作业指导书，并进行图纸和技术、方案的交底工作;协助项目总工程师与监理、设计、业主的沟通联系;做好项目施工资料的管理、编制工作，并负责竣工资料组卷、验收;协助配合其他部门开展工作等。通过以上工作，我意识到工程部的重要性，因为工程部都是最直接的技术服务与管理，所以必须把事情做好，做漂亮。与此同时，在部门主管的指导下，我学会了一些施工技术管理与组织方面的知识，并能初步进行一些工程技术管理与组织工作。我知道，着眼于公司今后发展需求，仅仅这一些还不够，还需要加强学习和锻炼，以满足公司要求、符合企业需求。
目前项目技术人员经验和专业知识相对薄弱，一些事情，必须通过多方面的努力才能完成，在这里，协助配合就显的非常重要。通过与其他同事的互助，我从中学习到许多为人处世的方法和道理。
辛勤的付出，总有回报，在大家的共同努力下，南京禄口国际机场基础工程项目圆满完成施工任务，得了项目领导的认可。当然，在工作中我也出现了一些小的差错和问题，但部门主管领导及时给我指出，促进了我工作的成熟性。
二零一二，这个曾给许多人带了疑惑和恐惧，被玛雅人称为世界末日的年份马上就要过去了，展望美好的20__年，是一个充满机遇和挑战的一年，更是一个发展和成长的一年。面对将来各种未知的困难和挑战，我绝不会退缩，勇往直前，总结过去经验，努力改正过去工作中的不足，且在今后的工作中，更加严格要求自己，在做好本职工作的同时，不断的学习与积累，不断的提出问题，解决问题，不断完善自我，确保工作高效率、高质量。为公司发展竭尽全力。
项目管理方面培训总结报告 第8篇
20__年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。
项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。
范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。
时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。
因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。
我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一定的收获：比如，uat测试中，要尽量让熟悉业务的人员尽快介入uat测试，否则越难发现且越复杂的bug会在项目后期提出，这样对项目造成的影响是很严重的。提高质量的三个方法就是缺陷预防、测试和评审。去年只在一个项目用到了缺陷预防的方法，但是没有考察缺陷预防的效果。一般来说，项目的工期都比较紧，测试用例很多情况都是测试的同时编写的，也没有熟悉业务的人员进行评审。要想使测试覆盖率达到100%，首先项目组得有业务流程图，其次qa得能够比较熟悉业务，过去的一年这一点几乎没有落到实处。也许是每个qa跟踪的项目较多，就存在这样一个矛盾，qa需要编写的文档越来越多，如果要把所有的文档都及时的填写，根本就没有跟项目组沟通和深入监控项目的时间。要想深入到项目组，目前看来真是一件比较困难的事情。
项目管理方面培训总结报告 第9篇
20____年即将过去，在这一年中，工程管理部再一次经过业务合并调整，队伍日渐壮大，在项目领导和兄弟部门的关心配合下，各个工作业务有序、顺利开展，取得了可喜的成绩，归纳总结如下：
1、技术管理
20____年为布维工程的尾工阶段，自竣工仪式举行以后，技术管理工作重心从大面积的前方生产转到小机施工和缺陷处理两个方面，面临繁杂、零碎和系统性工作并存的特点，在这种情况下，工程管理部按照领导指示，紧抓主线，以工程移交为主，小机土建和机电安装施工不放松，其他事项为辅的工则，合理分工，协调安排，保证了主线工作的顺利进行，完成年初预定计划目标，工程形象得到进一步提升。除此之外，还圆满完成了光伏电站的前期测量和地勘工作，成绩显著。在对外方面，我们同兄弟部门密切合作，制定专项技术措施保证前方施工质量和施工安全，为合同管理部门提供技术支持，办理结算，为项目部节省大量资金。20____年__月__日，布维工程取得移交证明，是对工程管理部技术工作的最大肯定。
2、质量管理
面对工程移交出现的各种缺陷，给我们的质量教育提供了很好的素材。今年我们的质量管理人员数量少、工作繁杂，面对这种情况，项目领导年初下达质量指标，明确今年质量工作任务的重点，按照领导指示，我们质量工作从提高作业人员质量意识入手，制定并执行质量考核措施，严把质量关，对不符合要求的仓面绝不放过。作业工区
人员面对前面出现的失误给现在移交造成的困难，也深刻的认识到质量工作的重要性，端正了对质量工作和质量人员的态度，质量意识真正的从实际工作中体现出来，到目前为止，所有施工部位外观质量均比以前有很大提升，得到业主一致认可。
3、安全工作
20____年初，项目经理与部门领导签订了安全生产责任书，明确了今年的安全指标。以此为依据，今年安全工作从大处着眼，小处入手，重点盯防，全面预防，对于发现的问题立即下发整改通知书进行整改，每个月进行例行检查，并将检查情况在月例会上进行通报。对于高风险的专项工作，进行安全技术交底，确保安全可控。内务管理方面我们根据生产任务的变化和外部环境的.变化，按照上级单位要求，完善了安全管理体系，制定并演练了几个应急预案，取得了很好的效果。到今年年底，我们顺利完成了拌合楼、成品料仓、机电车间、仓库和室内篮球场的拆除转运工作，未发生大的交通事故和人身伤害事故，安全工作取得可喜成绩。
4、物资管理
物资管理方面，这一年也取得很好的成绩。外出长距离运输车辆安全无事故，物资复出口顺利完成，仓库搬迁拆除顺利完成，仓库物资清理转运完成，废旧物资处理有序进行，为项目部的成本节约提供了物资保证。
5、永久机电管理
永久工作方面完成机组移交，这是最大的成绩。面对机组移交各
种繁杂问题，我们与国内单位、厂家和设计院积极联系，甚至有些联系超越自身职责范围，体现出对工作高度的责任感和大局观，保证机组的移交和小机施工的顺利进行。
6、竣工资料
竣工资料土建已完成，施工报告翻译中，机电资料正在业主出审核，还未有进一步消息，按照合同规定，到号要按照合同提交竣工资料，时间还需要抓紧。
取得成绩的同时，我们也发现了很多不足之处，比如技术力量依然偏弱，年龄结构年轻化，尤其是永久机电人才缺乏，对EPC工程来讲，会造成技术优化力量不足会造成成本无形中增加，现场问题解决不迅速的缺点;质量管理虽然取得进步，但是一些小的质量通病，如挂帘、错台、麻面依然会出现，质量检查工作还需要往细处发展，并培养年轻一代质检人员;安全工作人员缺乏，相关的体系建设还需要根据项目发展进行更新，现场施工任务风险源虽然减少，但安全人员更不能放松警惕，安全教育更应该加强，安全检查更频繁进行，更需要组织多项专项检查，将安全风险降到最低;物资管理需要更加精细，物资清理还要进一步进行，防偷盗，消防任务依然严峻，还有大量物资等待处理，清关工作压力很大。
20____即将过去，20____正在走来，我相信工程管理部所有人员将会以更加积极自信的姿态面对问题与挑战，请拭目以待!
项目管理方面培训总结报告 第10篇
一、 学习到的知识
IT项目管理对于信管来说，应该是一门重要的专业课，只有掌握了其中的分析方法，才能在以后的项目开发中，对项目进行科学，全面的管理，提高项目的质量。
通过本次课程的学习加之实习，首先，我知道了什么是项目，以及IT项目的定义什么，知道它是为解决信息化需求而产生的软件、硬件、网络系统、信息系统、服务系统等一系列与信息技术相关的项目，同时，我了解到了IT项目的主要特点分为7个，即明确的目的、独特性、时限性、目标渐进性、时效性、高风险性和智力密集型。在充分了解了定义之后，老师又详细讲解了项目的生命周期和管理模式，从项目4大阶段：启动、计划、执行、控制和项目管理9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购进行全面的解析。下面我就分别讲述在这几个方面自己学到的东西。
其中4大阶段中，掌握的比较好的就是前两个方面，在启动方面，我觉得就是要预先考虑到项目实施过程可能出现的问题，进行提前的计划，说到底就是未雨绸缪，里面最重要的就是可行性分析，它是作为项目能否开发的重要依据，提供需求、盈利、运行环境等多方的分析资料。另外一个，我掌握到的重要知识，就是WBS技术，我学会了如何对认为进行分解，将一个复杂的项目分成多个子项目，分别进行多次深度划分。 项目时间管理是我听得最认真的内容，因为要作图，里面我主要是针对网络图进行了认真的学习，知道网络图的意义以及如何绘制网络图，在网络图的基础上，我学会了用个Project软件生成项目的甘特图，并且能够从给出的甘特图中读取项目的信息和进度计划。最难的是活动历时估计中的关键路法，通过结合PPT，我掌握了如何根据给定的表格数据，推算出最早开始时间、最早结束时间、最迟结束时间、最迟开始时间、总时差，并在做完图后，从中找出其关键路径，即总时差为零的活动路线。
后面9个领域，都学的比较粗条，主要针对了成本、质量和风险管理。在成本管理方面，理论掌握的不好，主要就是知道了如何用Project软件对项目分配资源，并且知道了如何解决资源冲突的几种方法。
在项目质量管理方面，我通过实习，知道了IT质量管理的概念，整个体系，并且通过实习，知道了从哪几个方面入手去编写IT项目质量计划，从而了解了一个项目团队如何去保证其项目的质量，特别是实施计划中，知道了一般性项目质量管理的工作计划，和高层领导以及项目经理如何去评审一个项目以及各部门的任务分工和之间如何协调。
风险管理因为时间近，所以知识点记得比较多，最深刻的就是项目风险的评估分析。 在里面，我主要掌握了如何定性的估计风险，学会了风险评定的等级划分，和结果划分。
二、 感悟与体会
IT项目管理，其实自己没有多少重视，总感觉学到的理论偏多，让我值得欣慰的就是，我们在课程一开始就成立了分组，通过一个小组的整体协作，把整个项目过程都全部的经历了一遍，在完成的过程中，我发现，书上写到的只是冰山一角，远远满足不了你完成作业的标准，我很多时候都是拿到分配下来的题目，一阵发愁，然后翻了N遍书，还是不知道从何下手，可能是从来没有接触到类此的东西，缺乏思路，不知如何进行，只能在百度里寻找，希望找到材料，要是完全一样的就更好，没有的就东拼西凑，虽然其中有一些copy的影子，但自己也是阅读了大量的资料，整合了各种数据，在不知不觉中，理解该方面也越来越深刻，至少一开始的迷茫感没有了，其中让我印象最深的就是制作WBS，书中只是讲述了WBS的基本概念，没有一点制作的方法和步骤，完全是盲人摸象，一路磕磕碰碰，幸好在强大的搜索引擎下，在参考了无数公司优秀的案例下，制作了一个让自己非常满意的WBS图，当然，其中会有各种错误。
还有一个就是在合作的过程，我觉得一个项目想要合理，高质量的完成，各小组间的沟通即为重要，这里面包含了项目组长的领导能力和人格魅力，像我们组来说，我感觉就有点分崩离析的味道，就是个人管个人，组长分配啥，做了就好，没有形成一个小组间的共鸣，不知道其他组的进度和完成情况内容，所以内容应该有些分散，给组长也增加了很多的后期整理压力。
三、 提出的建议
1、 案例分析的效果甚微，我感觉就是小组发表后，老师就是把小组的发言整合了一下，
没有告知这个案例到底说明什么，总感觉有点模棱两可，没有明确。
2、 课堂气氛很压抑，我们没有释放应有的学习激情。
3、 实验课有些水，不知道在实验课上做什么，一般都是老师讲，学生自己玩电脑，应
该在实验课的时候，开设一点Project软件的教程，帮助我们更好的掌握。
4、 作业量比较大。
项目管理方面培训总结报告 第11篇
关键词：培训模式；循环学习；知识转化
中图分类号：G72 文献标识码：A
培训的目的不仅在于学员理论知识的学习，更在于培训后行为的转变，在于学员通过培训能改善自己的工作，提高工作绩效。为了使培训具有针对性和实效性，使培训更易达到预期的结果，探索培训方法，创新培训模式的重要性毋庸置疑。本文以培训员培训项目为案例，介绍了应用以任务为导向的“项目—学习—实践—成果”循环培训模式提高培训员培训项目开发与管理能力。
一、探索循环培训模式的原因
以往的培训大多以“讲授”为主，学员对所学内容缺乏切身的体验，不能将所学运用到实际工作中去，所以以往的各类培训往往是一种知识的传播，没有达到提高能力的目的。
通过“培训员培训”项目具体实施“项目—学习——实践——成果”循环培训模式。公司各专业处室和车间现有培训员45人，他们承担了各自单位的培训项目开发与实施的管理工作，虽然也接受过培训项目管理方面的培训，但效果不太理想，因而把此次培训作为一次有意的探索。此次培训的目的与培训目标如表1：
二、“项目—学习—实践—成果”循环培训模式概述
为有效提高培训员专业素质，设计了以任务为导向的“项目——学习——实践——成果”循环培训模式。
（一）“项目——学习——实践——成果”循环培训模式的构成及特点
“项目——学习——实践——成果”循环培训模式的核心是围绕真实工作项目来进行，重点强调实践和学习的结合。可以表述为：学习=问题+知识+实践。它实际上蕴含着这样一种理念：最好的培训是基于工作的培训，最好的培养是结合实践的培养。
“项目——学习——实践——成果”培训由四个环节五个过程组成，其相互关系如图1所示：
根据四个环节，将培训分为四个阶段进行实施：
1.第一阶段：选择培训项目，制订培训方案
完成培训学前作业阶段。要求培训员在本单位年度培训计划中选择一个培训项目，作为本次学习研究的课题。要求完成培训需求调研，制定出培训方案。
2.第二阶段：学习培训理论，修改培训方案
在集中授课与个别指导阶段要根据培训员完成的培训方案中反应出来的问题，有针对性地进行专题学习。同时，指导他们完善与修改培训方案，使其达到培训项目管理的要求。
3.第三阶段：实施培训方案，完成培训项目
在实际操作阶段要在项目组的监控和指导下实施培训方案。重点是培养培训员的培训实施与管理能力，建立组织教学的意识。
4.第四阶段：培训项目交流，分享成果经验
在评比与考核阶段项目组要从培训效果和培训项目管理的流程标准对其进行综合考评，对优秀者予以奖励。
（二）学员的学习循环路径
培训员学习是一个循环往复的过程，培训是有限的，学习是无限的。通过在学习中感悟，在实践中求索，在交流中碰撞，在循环中突破。促使能力在积累中增强，其循环路径如图2：
三、设计理由与原则
（一）“项目——学习——实践——成果”循环培训模式的设计理由
选择这样的培训模式主要原因有：一是作为非教育培训类专业的培训员，培训理论知识转化的能力普遍较弱。二是部分培训员对培训工作不够重视，总认为培训是附带的事，生产管理才是主要工作，没有理解培训对工作业绩的促进作用，因而缺少对培训的学习与专研的主动性。
而“项目——学习——实践——成果”循环培训模式恰好能解决这两个问题。一是通过”实践”能有效的指导培训理论知识的转化。二是通过解决工作中的实际问题可以激发学习的热情，调动学习的积极性。这种培训模式是达到培训目的、实现培训目标的有效途径。
（二）“项目——学习——实践——成果”循环培训的设计原则
培训模式的设计充分体现了以任务为导向的设计原则，培训紧密围绕工作任务来进行。培训的课题就是培训员工作的项目，如每个学员用来研究的课题就是他们本年度培训工作计划中的一个项目；培训的目标与工作的目标相一致，培训目标达到了，工作亦圆满完成；培训的考核与评估也是学员工作绩效考核评估的一部分。
四、过程实施中的关键控制
为了提高培训质量，在实施过程中要加强培训过程的监控与管理，要注意把握以下几点：
（一）找准培训需求，明确培训目标
培训项目开发是本次培训的重点，培训项目开发的关键是找准培训需求，明确培训目标。对此，我们组织了《培训项目开发》的专题培训，重点学习了培训项目开发与实施的管理流程。通过实际案例，详细讲解了培训需求要从组织、工作、个人三个层面来分析归纳。培训目标要遵循SMART原则（具体性、可衡量性等原则）。
（二）组织培训活动，落实培训方案
这一过程重在提高培训员的培训实施与管理技能，重点的是“操作”。需要采取“人盯人”的方式对培训员进行全程跟进。项目组组织培训中心的专职教师每人带领一到两名培训员，指导他们实施培训项目的各项工作。从培训前的准备到课堂教学实施，从与授课教师的沟通到对参培学员的管理，都一一进行指导。
（三）组织成果交流，总结培训经验
这是一个从实践再回到理论的过程。对培训效果进行正确合理的判断，以评估培训实效性为重点。评估从学员、教师、培训项目管理、教学实效性等多方面进行。最后，总结经验教训，以便改进今后工作。
五、效果分析
经过学习与实践，培训者均完成了自己的培训项目，达到了培训项目管理的流程标准的要求。比较他们培训前与培训后的转变，在以下两方面有了显著进步：
（一）需求分析、确定目标的能力有所提高
案例一：通讯员培训项目，在需求分析与培训目标两个方面培训前与培训后的有很大的不同，见表2：
案例评析：培训前，需求不准确，培训目标大而泛，这是培训中最常见的现象，这将导致课程设计与内容的选择没有依据，培训评估也没有标杆。
培训结束后，经过需求分析准确的找到了培训对象写作水平不高的原因，确定了他们在知识、能力上的差距。合理地完成了从问题到目标的转换，培训目标紧扣需求，目标具体而明确。这为进一步的课程开发及培训评估等奠定了基础。
（二）初步掌握了以效果为导向的培训评估原则
案例三：会计集中核算培训项目，培训评估是以培训目标达成度来进行实效性评估的。
培训目标：
一是能阐述会计集中核算总体框架以及新旧两条会计业务流程的差异；解答异常问题的应对策略和处理方法。
二是会按业务流程成完成数据的录入和系统的操作，完成复合记账，自动生成正确的报表，完成数据月结。
三是按时完成系统上线，系统运行稳定正常。
培训实效性评估：
三月份的理论培训完成后，学员完成了课后作业。并对异常问题会采取应对措施进行处理。
通过7-8月份的集中培训讲课和实际操作，达到以下效果：
培训结束后的考试评估。
学员参加培训考试的成绩结果如表3：
从表3可以看出，学员从理论上对培训知识掌握程度比较熟练，达到了课堂教学要求。
操作评估：学员完成了2012年初余额数据的收集导入工作。通过了总部项目组的审核确认。说明学员达到操作要求。
在总部规定的时间进度前完成了系统上线工作，完成数据月结、复核记账、自动生成准确报表，系统运行正常。
结论：达到培训目标，培训效果良好。
案例评析：培训前，培训的实效性评估一直是个薄弱环节，往往很多人做评估，从领导重视培训到学员刻苦学习，从教师授课到培训服务等等都一一评到，唯独忽略了对培训主要目的——培训目标的达成度进行评估。或者虽然说到了培训效果好，但由于缺少有力的证据而缺乏说服力。
培训结束后，培训实效性的评估是以培训效果为导向来进行的，评估紧扣培训目标，从学员对知识的掌握程度（作业与考试成绩）、知识转化度（实际工作操作情况）、工作绩效（工作状态及完成情况）三个方面说明培训达到目标，以及达到目标的程度。
通过比较培训前和培训后培训员能力的转变与提高，说明“项目——学习——实践——成果”循环培训模式在促进培训知识的转化，提高培训员的培训专业能力上优势明显，效果显著。同时培训员在进行下一个培训项目时，又开始了新一轮的学习循环，这样在实践中不断求索，在循环中不断进步，使能力在积累中不断增强。
六、结语
“项目——学习——实践——成果”循环培训模式跟传统的培训相比较，有以下几个方面的优势：
第一，促进知识内化，提高培训质量。培训中学员仅仅“知道”、“理解”是不够的，通过“实践”达到真正掌握知识技能。
第二，提高了培训的针对性，调动了学员学习的积极性。学习中探讨的问题就是工作中的实际问题，使得培训极具针对性。实现“工作中学习，学习中工作”。
第三，突出学员的主体性原则。通过体验、开放式的培训过程充分体现了学员的主体性地位。
“项目——学习——实践——成果”循环培训模式是针对成人教育特点和提高受训者的工作能力为基础来设计的。因此，教学目标具体，针对性强。它不仅适用于培训员的培训，同样也适用于专业技术人员以及管理干部等的培训。作为一种“模式”它具有广泛的适用性。
参考文献
项目管理方面培训总结报告 第12篇
我于20__年9月14日进入__集团置业公司，并于9月23日进驻__-__百货大楼项目工地担任项目经理，至今已三个月有余。在这3个月的工作中，项目部在集团置业公司的大力支持、指导下，克服了诸多困难，走到今天，极为不易。目前工地正处于打桩阶段，现已完成桩基施工任务的46%，下一步的施工任务虽然异常艰巨，但还是有信心有能力完成各阶段工期目标。下面我将20__年3个月以来的工作情况及下一年的工作计划做以下汇报：
一、前期施工准备阶段
__-__百货大楼工程作为__县的招商引资项目，只要有利于工程施工进度，基本上都能得到政府的支持与帮助，但开工之前还必须完成以下工作，才能顺利开工。
1、地下室控制边线放样。
2、建筑物放线。
3、规划部门进行验线工作。
4、将测绘部门提供的水准点、坐标控制点提交总包单位。
5、两次组织基坑支护施工图设计交底及图纸会审。
6、桩基施工图设计交底及图纸会审。
7、规划部门提供本项目周边市政管线图纸。
8、协助完成工地临时用电量不足扩容工作。
9、开工前去质安站办理质量监督手续事宜。
二、施工阶段
打桩施工前，场地内基坑土方已开挖约两米五深，由于当时没有施工图纸，大部分地方均未开挖到位。考虑到四周靠边一排桩施工有足够的工作面，需要土方开挖单位的配合将余土挖除。土方开挖单位很长一段时间都不配合我司的工作安排，与我方保持对立情绪，甚至发展到来工地闹-事，工地工作一度无法开展。经过我方耐心细致、不厌其烦地努力去沟通，同时了解到当地其他工地的土方开挖单价，最终通过奖励的方式才与土方开挖单位达成协议。
基坑土方开挖两米五后，给现场打桩带来很大的影响。混凝土运输车根本无法开进工地，基坑表面为粉砂土，一旦下雨，粉砂土层承载力急骤下降，打桩施工难度很大。总包单位将会以此为借口，施工场地三通一平不具备条件，将会产生费用及工期的索赔。我方当机立断，积极组织当地施工单位进行场地内塘渣回填，确保了打桩施工对场地的需要。
万事开头难，进场三个星期，也未见总包安排桩机进场。总包未收到我方提供的桩基正式施工图，不便组织机械进场也是事实，但我方于十月十五日提供桩基施工蓝图后，总包还是迟迟进不了桩架。总包在找分包单位遇到了很大的困难，前前后后找了十几家单位，都不愿意承接此项业务，直到十月二十二日才陆续进了几台桩架。十月二十九日开始裙楼及塔楼的试桩施工，裙楼试桩成功，但塔楼试成孔六天后以塌孔而告终。塔楼桩必须入岩一点五米，而返循环钻机遇上砂卵石层粒径较大卵石(工地收集到最大卵石粒径接近四十厘米)，极易堵管。后来，经设计单位同意后，将塔楼返循环成孔工艺改为冲击成孔工艺，总包单位于十一月七日组织进场六台冲击锤钻机。首先在塔楼的北侧试成孔，但北侧表面约三米土层为流砂土，冲锤在提升时，重锤、流砂土、护筒一起被拉上来，成孔非常困难。考虑到尽量不拖延塔楼桩基施工工期，在塔楼的南开始试桩施工，十一月十四日开始试桩，十一月十六日第一根桩混凝土浇筑完成。但塔楼南侧因工作面受限，只能摆放四台桩架施工。同时也没有放弃对塔楼北侧的努力，咨询各方专家后提出建议先降水再安排打桩施工。总包先后进行了井点降水、浅层管井降水、注浆加固地基施工工艺，均未达到需要的效果。北侧地质因素影响到约六十根桩基施工，并连带影响周边纯地下室约七十根抗拔桩施工，下一步将采取深井降水，然后安排打桩施工。
裙楼桩基施工任务已全部完成，塔楼完成五十七根，纯地下室桩完成一百一十五根，总共完成三百四十九根，完成46%.
三、20__年工作计划安排
桩基施工进度已经滞后，下阶段主要工作是围绕土方开挖来安排工作，以确保汛期来临前地下室底板浇筑完成。主要工作安排如下：
1、20__年1月15日进场开始挖土。
2、打桩(包括围护桩)施工20__年1月底前全部完成，但下阶段打桩施工、基坑围护施工不能影响土方开挖。土方开挖于20__年3月20日前全部完成，地下室底板于20__年3月初开始施工，4月15日完成。
3、20__年5月底前完成±以下砼结构。
4、20__年8月底以前完成裙楼砼结构。
5、2020__年底前塔楼结顶。
6、机电安装、幕墙施工、二结构施工、精装修施工穿叉在主体结构施工中进行。
四、当前需要协调的其它工作
1、全套施工蓝图提供及施工图审查审批。
2、消防、暖通、弱电、精装、幕墙、电梯等分包单位的确定。
3、甲供、甲定品牌材料确定。
五、在新的一年中，我将从以下几点作出努力、作好工作
1、继续抓好__-__百货大楼工程项目管理工作：20__年的工作为主体结构、机电安装、幕墙工程、精装修等，时间紧、任务重。考虑到项目总工期要求，我将继续抓好工程进度控制，确保工程按照预期要求全部完成，保证整个工程的如期交付使用。
2、加强业务知识学习，继续提高管理水平：随着时代的前进、新技术的运用，必须进行专业技术知识及管理知识的学习，提升自己的管理协调能力。不断提升下属员工的专业技能，保证能有效控制现场施工质量及进度。
项目管理方面培训总结报告 第13篇
培训需求调研与项目干系人分析不够全面，片面理解部分干系人需求；
培训项目团队组建及风险控制点处理不当，项目经理M没有全程参与；
培训项目实施和管理流程不到位，培训效果反馈滞后；
项目资源分配不恰当，一开始就引进过于系统的培训课程，投入、产出不成比例；
培训知识全部为通用化，而参加学习的中层干部由于所掌握知识不同需求很个性化；
在培训中仅重视现场反馈，忽视了培训后的二三四级评估，未实现全程跟踪反馈；
该培训项目与公司近期的人才培养计划挂钩不足。
运用企业培训阶段成熟度模型分析，A公司正处在高速发展阶段，培训应从解决问题向人才培养方向发展。对于新任命的这批中层干部和高级总监，应根据提拔前不同的管理知识掌握情况设计不同的学习路径。而根据H总裁和这批干部的个人需求，公司目前面临的问题是，该批干部80%是从业务岗位提拔的专家人才，自我管理能力较强，但团队管理能力较弱。所以，首先应该对该批干部进行角色转换的培训，并辅以常用的管理工具、表单等培训。在后期再根据每个人的学习路径安排系统的管理素养和知识培训。
A公司的该次“MTP培训项目”如果想继续下去，正确的做法是：
立即停止该培训项目，对前期的得失进行总结，然后按照项目管理的步骤，重新规划新的培训项目；
分别与H总裁、参与培训的中层干部和高级总监、L公司和W教授等所有干系人进行培训需求调查。根据需求调查结果对共性需要解决的问题，规划出目前的培训计划，包括内容、时间、资源、关键节点和风险控制等。然后根据需求调查中发现的个性需求，规划出每个人的学习路径及学习项目，根据不同人员需求进行系统化管理培训；
重新组建培训项目团队，由M经理任项目经理，全程参加培训项目的调查、项目计划书的拟定、项目的组织实施、项目的总结、成果转化等；
投入新的资源，根据重新规划的培训项目要求，重新组织讲师，开发新的课件，组织培训并开展一二三四级培训效果评估；
建立培训考核制度，重点将培训学习内容的转化与各位中层干部和高级总监的个人绩效挂钩，确保该培训项目的有效落实。
A公司新的培训项目能否有效实施，最重要的是必须有一个完整的项目计划书。按照项目管理的基本要素，拟定项目计划书的步骤如下：
需求调查，包括所有干系人
H总裁，需要快速提升刚刚提拔的中层干部和高级总监的职业素养、管理认知与管理技能，为公司业绩提升打下基础；
中层干部和高级总监，需要快速转换管理角色，快速掌握管理方法、技巧和工具表单，以快速提升所管理部门的业绩；长期需要管理知识和职业素养的培训；
C总监，由于自身也是刚刚被提拔的干部，所以需要快速转换角色，快速掌握管理方法、技巧和管理工具表单；并且需要尽快组织中层干部的培训，提升中层干部的管理能力，完成H总裁下达的培训任务；
L公司，具有系统化的管理培训资料，讲师资源较丰富，可以按照公司培训需要定制开发课件，需要一定费用和相关利润。
综合各干系人的需求，分阶段实行培训
结合公司的实际情况，可根据培训需求的紧急性分成两个阶段培训：第一阶段，完成提拔干部的角色转换和快速掌握基本管理技巧和工具的培训，可规划一个三天的集中培训（含训练）项目计划；第二阶段，根据不同人员的能力差异，规划一个系统的、较长期的关于提高员工职业素养和管理能力提升的一个培训计划。
重组培训项目团队，全程跟踪反馈
A公司，需要重新组建项目团队，可由M经理任项目经理，参与项目的需求调查、计划书的拟定、培训机构确认、课件及讲师的审核，负责项目的实施及全程跟踪。每期培训后M经理应及时收集并总结不少于三人的学员反馈；负责后期跟踪培训的转化效果，及时汇报C总监和H总裁，以便及时与L公司修正培训中的不足，达到培训预期。
M经理还需要根据项目风险点进行培训风险控制，重点控制培训内容是否符合学员需求和公司期望，讲师讲授效果和后期实施转化等。
控制成本，合理规划培训周期
制定好培训计划后，应由项目经理M根据项目实施所需要的显性成本和隐性成本对相关费用进行预算和控制，其中显性成本包括场地费、L公司费用、交通费、食宿费等，隐性成本包括参培人员的误工费、风险点控制失败等产生的费用。
另外，M经理也要合理规划培训的时间节点和里程碑，并制定甘特图，按照项目管理需要，严格按照甘特图计划完成，跟踪实施，降低风险。